华住离“全球最大酒店集团”还有多远?

众品牌&轻加盟,或是国内酒店品牌,打破西方酒店品牌天花板的希望。

本文经授权转载自微信公众号“空间秘探”(ID:MESPACE007);作者:许柚




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华住集团二次赴港上市即将从传闻变为现实。近日,香港联交所披露了华住酒店集团通过上市聆讯后的资料集。华住计划全球发行2042万股普通股,其中在香港公开发售204.2万股,股票代码为1179.HK。


对于华住来说,每一次上市,都是一次新的扩张,而扩张的最终目的,或许正是野心勃勃地剑指“全球最大酒店集团”这一宝座。



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CHAPTER 01

第一次上市:黄金十年的果实



2000—2009年通常被视作国内经济型酒店的“黄金十年”,在这10年间,国内酒店业飞速发展,如家、7天、汉庭等经济型酒店品牌在这一片丰饶的土地上争夺领地,并完成了最原始的积累。

 

在这一段时间里,诞生了国内酒店的赴美上市热潮。如家率先抢跑,2006年10月,如家正式于纳斯达克敲钟上市,紧接着,2009年,当时的7天连锁酒店集团在纽交所挂牌上市。在彼时名字还是汉庭连锁酒店集团的华住,赶在“黄金十年”的尾巴上,于2010年3月挂牌上市。汉庭上市对行业所带来的影响,亦持续了数年。最重要的一点,便是经济型酒店迎来了一次重新排座。


若我们回到汉庭上市之前的2009年,当时稳坐行业“老大”宝座的如家拥有的621家开业酒店,7天、锦江之星也以的337家、325家的开业酒店数紧随其后,相比起来,汉庭当时拥有的236家酒店仍有不少追赶的空间,而拥有200多家酒店的美国品牌速8,也在向中国市场悄然发力。

 

汉庭上市后,与如家、7天一样,加快了扩张的脚步,创始人季琦曾表示,目前汉庭是行业内现金最充足的公司,未来将以年开180~200家新店的速度扩张。一时之间,国内经济型酒店出现了汉庭、锦江、如家、7天四强争霸的局面。

 

在另一方面,上市后充沛的现金流,给了汉庭更重“质”的可能,反过来倒逼经济型酒店发展。与当时大多数经济型连锁酒店以加盟为主实现扩张的模式不同,汉庭力图平衡加盟店与直营店的开店比例,以确保开店酒店品质。而在随后经济型酒店瓶颈期里,对质量的把控,使得汉庭能够以预设的步伐稳健前进,亦成为经济型酒店持续发展的典范。



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CHAPTER 02

第二次上市:弯道超车的雄心



美股上市10年后,国内酒店市场风云变幻,汉庭也摇身一变,成为了华住。从规模上,位列中国第二、世界第九,在美股市场上,曾经的老对手如家和7天连锁酒店集团业已先后退市,分别被首旅酒店和锦江股份纳入麾下,对接A股市场。如今华住回港二次上市,与第一次上市所面对的境遇与环境,有相似也有不同。


第一个不同是外部环境的改变。华住的第一次上市,正如前文所说,是经济型酒店的黄金十年,市场庞大,而竞争者的扩张速度,还不足以迅速瓜分完整个市场。彼时季琦认为,“经济型酒店还有几十倍的成长空间,未来规模以上的经济型连锁酒店会占到市场50%的份额,而现在是1%还不到。”但在十年后的今天,经济型酒店显露疲软之势,整个酒店行业已经从“割地扩张”进入“精雕细琢”的阶段——不仅是对产品、品牌的精雕细琢,也是对市场的细细咂摸,酒店要实现进一步的规模化演变与品质化提升,就必须要有足够的资本。


第二个不同是竞争对手的改变。十年前,华住的竞争对手是如家、7天、锦江,四者共同在经济型酒店的赛道上狂奔,同时还要警惕国外的一些经济型酒店品牌,譬如速8、戴斯等。但如今,包括华住在内的酒店集团们纷纷拓宽了赛道,跳出了经济型酒店的限制,向更需实力的中档酒店、高档酒店甚至奢华酒店进发。国内头部酒店集团,大多是靠经济型的高速扩张起家,而新的竞争对手中,既有站在前辈经验上发展起来的酒店新贵,也有以区域见长的地区霸主,更有体系完备并与国内市场渊源颇深的国际酒店集团。


第三个不同是资本市场的期待。汉庭在上市之前,一些海外投资机构业者并不太乐观,譬如当时的IPO Boutique高级合伙人Scott Sweet 就认为,中国企业IPO的光环已经褪色,有些公司表现并不好,美国投资者已吃过亏,汉庭可能需降低招股价。此外也有一些美国投资人对中国未来经济走向以及政策变化的担心。但事实却实现了反转,当时汉庭IPO的发行价每股12.25美元,为预期招股价区间的上端。相比起来,此次华住的二次上市,不仅仅是自身作为龙头企业的华住更加坦然,外界也颇为期待,华美顾问机构首席知识官赵焕焱表示,如果华住完成在香港二次上市,则拥有了更加灵活的资本运作空间、能优化股权结构、给投资人更多机会、也有利于其融资和投入发展。


华住两次上市,也有着颇为明显又带着一丝偶然色彩的相似之处。两次上市都是在扩张的需求下诞生的,第一次是在经济连锁化浪潮中,尽快实现规模化,向“千店”进发;而第二次,则是在已经实现规模化的前提下,深耕国内市场,向下沉市场进一步扩张,实施“千城万店”战略。扩张的脚步,离不开充沛的资金支撑。


巧合的是,两次上市前夕,整个酒店行业都遭遇了一次重创。2008年金融危机,使得整个资本市场萧条,彼时的汉庭面临着投资人撤资与大环境的“寒意”,而这一次疫情对整个行业的影响,显然要比金融危机更为深远与深刻。不过,两次危机,华住都是最早走出、并给行业带来信心的企业之一,同样也加速了华住上市融资的脚步。可以预想的是,华住的二次上市,给予其在扩张中实现“弯道超车”的更大可能,而这或许也使得华住离“巅峰”的梦想更进一步。


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CHAPTER 03

季琦的“巅峰”期待



华住的“巅峰”梦想,与创始人季琦的期待几乎是一致的。季琦的人生目标中,第一条便是“把汉庭(华住)做成全球最大也是最好的酒店集团”,而这样的话,他也不止一次在媒体面前提及,在携程20周年庆典上,季琦曾就携程五年后成为世界第一的目标表示,希望华住五年后也“整”成世界第一。华住前进的每一步,几乎也是季琦“造梦”的过程。



01 扎根中国市场


无论是从最开始在国内市场的扩张,还是二次上市试图在下沉市场寻找到更多可能,华住都在“把中国当做全世界来做”。正如季琦个人判断,中国是全球单一最大消费市场,比美国的3亿、欧盟的5亿都大。由于人口基数大,每一个细分市场都足够大,大到可以支撑起世界第一的企业来。比如经济型酒店的潜在客户是13亿,中档酒店的潜在客户是4亿,豪华档次也是千万级的潜在客户。所以,未来中国的酒店品牌在规模上成为世界第一是必然。尤其是今年,华住成立全新的管理架构华住中国,主攻下沉市场,更是将“扎根中国市场”作为一项首要纲领。

 


02 增加高端产品线


长久以来,华住旗下自有高端品牌仅一个“禧玥”,其他则是通过与雅高交叉持股、收购等方式获得的美爵、桔子水晶、花间堂等。去年,华住集团收购Deutsche Hospitality德意志酒店集团100%股权,成为向高端酒店扩张的关键一步。德意志酒店集团为德国第一大酒店集团,补充并增加了华住的高端品牌线,既利于华住的海外扩张,也能够提升集团的价值与调性。



03 提升品牌价值


根据盈蝶咨询、中国饭店协会共同发布的《2020中国酒店业发展报告》显示,全国酒店客房总数1762万间,其中连锁客房数452.4万间,非连锁客房数1309.6万间,连锁化率为26%,相较于发达国家酒店品牌连锁化率60%以上,仍有较大空间。在低连锁化的背景下,很难体现品牌价值。

 

在提升品牌价值上,华住可谓不遗余力。除了稳步扩张之外,亦对现有品牌进行不断升级,旗下汉庭品牌已进入“3.5时代”,以一个更全新面貌,改变消费者对经济型酒店的旧认知,实现品牌价值的提升。


不过,这些都只是酒店发展的必经之路,世界上排的上号的酒店集团,几乎都在这条道路上,不过在进度上有所差别而已。而真正的第一,不过是最早走完这条路的幸运儿,华住要成为这个“幸运儿”,却仍需以实力说话。



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CHAPTER 04

成为“全球最大酒店集团”

还差几步?



华住之外,对“全球最大酒店集团”的渴望,亦存在于国内不少酒店集团的愿景之中,但要真正成为“全球最大酒店集团”,存在的距离也大差不差,模仿与创新,成为“青出于蓝”的关键,占据“王座”的万豪们,成为国内华住们的学习目标。

 

事实上,万豪成为全球最大酒店集团,也不过5年,收购喜达屋后,一跃成为规模第一,在此之前,则是洲际、希尔顿的天下。从这些“巨无霸”酒店集团身上,国内的锦江、华住、首旅如家或许能得以一窥“最大”的秘密。



01 丰富的产品线


尽管国内酒店集团已经在打造自身品牌矩阵上迈出了第一步,但距离“丰富的产品线”仍然有着一定的差距。从经济型酒店发展起来的锦江、华住、首旅如家,其“经济型”品牌过于强势,在疯狂扩张的黄金年代里,占据了本土消费者的意志,也使得整体集团与经济型绑定得过于密切。


近两年,国内酒店集团收购或者打造了不少中高端甚至高奢酒店品牌,但也有不少陷入了“品牌多却同质化严重”的泥淖,尤其体现在中端品牌过多,却缺少高端品牌来拉升整体品牌格调。相比起来,以万豪为例,旗下分为奢华、高级、精选、长住、 臻选典藏5类,针对不同需求消费者进行细分,而那些最知名的高端品牌,则代表了酒店集团的主基调,更有引导消费者继续探索其他品牌的魔力。

 

此外,每一个产品品类中,拥有一个具有代表性的品牌极为重要,正如华尔道夫之于希尔顿,丽晶之于洲际,丽思卡尔顿之于万豪……国内酒店品牌,这样的“代表”还在努力塑造之中。



02“收购”是扩张的捷径


某一种程度上来说,要最快实现海内外扩张,收购确实是一个好法子,毕竟完全依靠自身发展,是不可能实现规模的几何级增长的。锦江对法国卢浮酒店集团的收购、华住对德意志酒店集团的收购,都一定程度上扩大了自身规模。


不过,既然是捷径,就必然会存在“抄近路”的危险。万豪在收购喜达屋后,经历过一阵漫长的融合期,直到将会员体系打通后,才让旗下品牌真正冠上“万豪”的名字。因此,国内酒店集团的收购扩张亦是如此,收购并非有钱就能解决一切,还需要对品牌基因进行去芜存菁,并以集团的力量来撑起外来品牌的持续向上发展。譬如锦江集团对于旗下卢浮三品牌,便是不留余力地提供技术支持、会员体系与运营策划。



03 重品牌与轻加盟


正如前文所提到的,对于要走向全球第一的酒店集团来说,品牌价值至关重要,这里的价值,除了品牌认可能带来的切实收益之外,也包括能够引起消费者共鸣的品牌特色,万豪们的旗下,品牌正在朝着不断细分的方向发展,体现在地文化的、针对亲子的、以“潮”吸引千禧一代的……国内的酒店集团品牌布局,也在朝这一方向趋同发展,不过在特色打造上,仍有不足,甚至过于跟风,如何开创具有东方美与东方元素的耳目一新的产品,或许是国内酒店品牌打破西方酒店品牌天花板的可能。


而当打造出一个足够优秀的品牌之后,才能靠品牌这样的轻资产来赚钱。万豪们的盈利,大多依靠培育出优质、高档品牌后依靠管理合同来赚钱,不过国内大多酒店品牌,仍停留在加盟阶段。

 

不过,照搬万豪们的发展路径,也并非良策。毕竟这些酒店巨头比国内华住们多出了五六十年甚至近百年的发展历史,这样时空差距,是难以逾越的,因此有一些发展方式,也不再适用于当下的国内酒店集团。举个例子,国内不少酒店集团在发展到一定阶段之后,就想要出海扩张,结果就是水土不服或被国外酒店品牌“教做人”,最终草草收场,反而丢了国内的阵地。因此,国内酒店集团在前往“全球第一”的道路上,更需结合大环境的实际情况,“不可无书,亦不可尽信书”。

 

可以想见,无论过去与未来,中国酒店巨头,华住不是第一个想要摘下“第一”王冠的,亦不会是最后一个,通往“第一”的前路依然漫漫,唯有实力是唯一的通行证。



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空间秘探签约作者 / 许柚


酒店战略咨询专家,拥有10余年酒店业投资和运营管理工作经验,致力于对高端服务行业商业模式以及运营管理的研究

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